作者：麥青Mandy

經(jīng)常會遇到一些同行如此感慨：

1、隊伍不好帶啊，團隊好像都聽不進去自己說話。

2、老板不好溝通，招聘自己時說的好聽，但一旦進來了就聽不進去自己的話。

3、合伙人不好溝通，原來以為志同道合，沒想到完全價值觀和做事風(fēng)格不匹配。

4、與身邊同事一起推進工作實在太難了，完全不是一個頻道上的溝通。

……

雖然管理學(xué)書籍上有許多“靈丹妙藥”，網(wǎng)絡(luò)大V們也經(jīng)常會發(fā)表類似“不會帶團隊就要被累死”之類的雞湯帖子。但問題是，現(xiàn)實當中，當我們遇到實際問題時，壓根還是無法完美處理，因為你會發(fā)現(xiàn)，其實事情好做，但人難溝通。

在企業(yè)或者任何組織當中，一旦超過2個人，必然要面臨相當迥異的思維習(xí)慣、認知方式、價值觀、以及行為方式，大家往往一開始很難磨合，必然會出現(xiàn)各種各樣的問題，而這些沖突和問題，往往都還到不了人品層面，純粹就是溝通問題。如我們之前章節(jié)當中已經(jīng)寫過的，點擊查看原文（80%職場矛盾都源于“混雜溝通模式”|職場與戀愛5大通病，80%的職場問題，源于“職商欠缺”）

但這些溝通問題的根源——其實就是認知不統(tǒng)一。

對于品牌操盤手或者企業(yè)管理者而言，最難的不是制定戰(zhàn)略，而是如何能保證全員認知統(tǒng)一的落實戰(zhàn)略。往往因為大家認知不統(tǒng)一，而造成組織內(nèi)部無窮無盡的內(nèi)耗、矛盾，延宕時機。

為什么會有“認知不統(tǒng)一”？

認知不統(tǒng)一，往往來源于幾個層面的因素，往往對“認知”影響較大的，是前兩者：

1、出身背景不同

2、職場經(jīng)歷不同

3、私人生活方式不同

每個人的家庭環(huán)境、教育背景不同，從小到大的環(huán)境不同，尤其是職業(yè)經(jīng)歷不同，對于個人的認知方式都會有影響。

十年多前我在日本和韓國企業(yè)工作時，最為詫異的是日本和韓國企業(yè)的“尊卑觀念”極為強烈，每當集團的會長/社長來辦公室，全員都得起立、肅靜、低頭，而且大部分同事是非常接受和認可這種工作方式。日本和韓國企業(yè)在對上溝通相當復(fù)雜，但在對下溝通又相當簡單。但他們這種風(fēng)格，顯然和其他國家的企業(yè)文化和認知習(xí)慣迥然不同，可能年輕一代的國人很難接受這種的方式。

后來我去美國企業(yè)工作，但又因為項目調(diào)動，接觸到了歐洲總部的領(lǐng)導(dǎo)們，以及身處香港的意大利大老板，日日還要和身處澳洲的合作伙伴聯(lián)系，每天都能感受到不一樣的認知沖突——美國人有美國人的認知習(xí)慣，歐洲人有歐洲人的認知方式，美國人和歐洲人內(nèi)部也分派，而澳洲同伴溝通起來又是完全不一樣的思維方式，所以常常不免有誤解和沖突。當年的我，也被迫練就了“一個人=一個聯(lián)合國”的溝通技巧。

后來我從外企換到民企后，跟隨創(chuàng)始人/董事長工作時，感受到則是迥然不同。那是我第一次深切感受到什么叫做“民企”。長年累月在外企工作的我，進去民企后，也經(jīng)常會遇到一些認知上的挑戰(zhàn)，這里不是說我的前老板不好，相反，他人真的非常好，善良正直聰明好學(xué)且愛分享，無私的教育了我許多生意與管理上的真知灼見。然而，就是溝通困難，源于大家的認知體系不太一樣。

后來離開民企后，自己親力親為的帶團隊時，就會更加明顯的感觸到，人的出身背景、教育背景、過往職場背景對每個人的認知方式，影響巨大。舉個很小的例子，團隊當中曾有小伙伴是因為自己從小比較自卑，父母造成的壓力太大，讓她潛移默化當中養(yǎng)成了對人對事都容易計較、任何事情都容易往負面的方向去幻想，從而導(dǎo)致與旁人的溝通，充滿了小心翼翼和脆弱，影響了溝通效率。

私人生活方式，也會對職場溝通有一定影響，尤其是對于那些已經(jīng)有一定家庭生活的職場人。他們往往在工作之余，幾乎全部精力投入在家庭生活，每日不得不處理家庭瑣事，自己與愛人、與公公婆婆、與岳父岳母、與孩子的溝通方式，也會不由自主的影響到職場當中的認知。比如家庭生活中比較容易沖突、負面、抱怨的人，往往在職場上也是如此。

認知不統(tǒng)一，容易導(dǎo)致認知偏見

認知不統(tǒng)一常常會造成一個后果——認知偏見。

因為每個人有不同的認知方式，往往都固守于自己的方式，而不愿意接受別人的思想，就會不由自主的陷入一種偏見當中。

比如一位GMV超過400億的互聯(lián)網(wǎng)平臺創(chuàng)始人曾經(jīng)感慨到一句：為什么自己想要推進一些長遠策略，會總是遇到前線某些大將的阻撓，認為與他們平時操作不一樣，就習(xí)慣性的去鄙視，總是有許多偏見呢？

我當時聽到這句，也感同身受，這也確實難以避免。因為認知偏見，往往在兩類人當中非常容易出現(xiàn)：

第一類，就是久經(jīng)江湖又少受挫折的老將，往往恃才傲物、恃寵而驕，也自認為有足夠大的底氣去抗拒公司變化，認為公司或者團隊離開自己就活不了了。這類人往往都是在某個企業(yè)當中待了很久的中高層或者合伙人。

第二類，就是自我意識本身過于重的職場新鮮人，這種大部分是因為無知者無畏，也挺可愛的。

但無論哪種情況，“認知偏見”對于團隊而言，都是有負面影響的，需要去謹慎處理，對于確實無法糾正和統(tǒng)一的認知偏見者，只能選擇和平分手的方式，對大家雙方都有益處，最怕囿于過往情感，過于糾纏，猶豫不決，反而會耽誤雙方前進的步伐。

如何去應(yīng)對“認知不統(tǒng)一”？

理論上當然可以提許多花哨的概念與靈丹妙藥，但現(xiàn)實當中，往往能夠落地的，就是這兩個：

首先，盡量要去提前篩選志同道合、認知統(tǒng)一的伙伴。其次，加強內(nèi)部培訓(xùn)，努力統(tǒng)一認知方式。

如何去提前篩選呢？在招聘面試過程中，就要提前觀察、和主動坦誠溝通自己企業(yè)的價值觀、文化、認知方式、行為方式等等，讓應(yīng)聘者也相對清楚的知道與自己是否氣味相投。

但坦誠來講，沒有人是可以預(yù)知未來的，招聘面試時也無法保證自己的眼光就是準確的。往往都是進來后工作合作當中，逐步才能感受到大家的價值觀和認知方式是否統(tǒng)一？或者說，不一定要求所有人100%統(tǒng)一，至少要互相理解、互相配合，而不是互相消耗。

不互相消耗，是成年人相處的基本底線。如果不能互相促進，首先不要互相消耗。

如果實在無法避免，招聘到能力還不錯、但認知不統(tǒng)一的人怎么辦？那么沒有什么靈丹妙藥，只能加強內(nèi)部培訓(xùn)，多坦誠溝通，多磨合，努力統(tǒng)一認知方式。

還有一種最為難的情況——如果是和老板認知不統(tǒng)一怎么辦？這也是許多民企職場人常常遇到的問題。一旦遇到和老板認知不統(tǒng)一的時候，可以嘗試如下實際的解決方案：

首先，告訴自己不要“上頭”，不要輕易將工作歸納為老板人品問題、老板格局問題等等。

要先試著去從事情本身出發(fā)，嘗試從不同的角度復(fù)盤一下思維認知過程，就可能會發(fā)現(xiàn)，老板有老板的思考方式，每個人其實都有不同的思考出發(fā)點。只要大家的目的是一致的，思維方式上的差異只要不影響做事情，就建議互相包容，互相忍讓一步，將目光聚焦在事情本身，達成目標是第一位重要的。

如果這時過于糾結(jié)在對老板的個人評價上，就會很容易引起情緒矛盾，容易上頭，反而得不償失，既無法達成目標，又無法融入環(huán)境，久而久之就會自己懷疑——是不是自己有什么問題？為什么和每個老板都相處不來？

其次，如果認知差異極大，那就要借助“外來的和尚”。

邀請外部專家來做內(nèi)部培訓(xùn)、或者和老板單獨交流，或者通俗點叫做“洗腦”，要借勢外來的和尚好念經(jīng)，以此促進雙方認知統(tǒng)一。

在借助外力的過程中，千萬不要自己有“心理落差”，覺得自己明明比外來和尚更專業(yè)，為什么老板一旦招聘進來自己就不再重視了呢？這其實也是人之常情。往往民企老板都比較信任“外來的和尚”，一旦你我的身份從“外來和尚”變成了“自己人”，日子久了，必然也會出現(xiàn)各種矛盾和沖突。

第三，如果是價值觀和愿景本質(zhì)不同，那就要考慮是否分開更好。

很多認知不統(tǒng)一，是源于雙方的價值觀和愿景不同。比如，許多創(chuàng)業(yè)團隊為什么分崩離析？為什么合伙人容易拆伙？往往是因為雙方的價值觀不同，比如

有人擅長算計，自私自利，有人卻道德心太重，死活放不開手腳；

有人只是想賺眼前的現(xiàn)金，有人卻是想要長遠發(fā)展；

有人稍微賺錢就開始豪宅美女，有人賺了很多錢卻依然質(zhì)樸如一；

有人更熱衷于個人名譽，為了名可以不賺錢；有人更熱衷于金錢，為了錢無所不作；

有人是想達成私人目的、中飽私囊，有人是想要做成一件對公眾有價值的偉大事業(yè)，而非純?nèi)粸榱藗€人目的。

這些本質(zhì)上都相悖的愿景和價值觀。所以如果遇到的和自己價值觀迥然不同的老板，就算再想辦法，也無濟于事，因為這已經(jīng)不是職業(yè)的范疇了，而是人性沖突。

總之，團隊管理當中，認知統(tǒng)一是第一要務(wù)。職場是一個屬于成年人的世界，而不是小朋友的游樂場。成年人最基本的相處素養(yǎng)，就是不要互相消耗。認知不統(tǒng)一，對于任何組織而言，都是極大地“內(nèi)耗”，要盡量避免因為認知不統(tǒng)一而造成的問題——先坦誠溝通、彼此諒解、盡力而為，實在不行再和平分手。

與同行共勉：）

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作者公眾號：麥青Mandy專欄（ID：mqzwp2015）
作者：麥青Mandy，實戰(zhàn)派品牌營銷與文化IP專家、“大滲透品牌增長理論”與“文化營銷”首倡者、前寶潔，現(xiàn)HBG品牌增長研究院院長、美妝博物館創(chuàng)始人，高?？妥v師、著有《非傳統(tǒng)營銷》等。