所謂"知已知彼,百戰(zhàn)不殆",從對手的不足中找切入點還是開發(fā)空白市場呢?一些企業(yè)認(rèn)為自己是創(chuàng)新型產(chǎn)品,市場根本沒有競爭對手,這樣市場更大。 實際上，面對一個完全沒有標(biāo)準(zhǔn)的市場，無論是漫長的時間成本還是高昂的金錢成本，對于企業(yè)的新品開發(fā)運營都是一種考驗，也是一種不是誰都可以承擔(dān)的風(fēng)險。畢竟從企業(yè)基礎(chǔ)看，國內(nèi)大多企業(yè)沒有能力用大量的金錢、長久的時間去試驗市場，等待消費者被慢慢征服。 

正因為大多企業(yè)新品開發(fā)希望立竿見影的效果，所以在策略上更適用于從競品入手。當(dāng)然并非直接進入成熟的紅海市場進行同質(zhì)化的貼身肉搏式競爭。從競品入手開發(fā)新品，從本質(zhì)上講是在紅海中找到藍海，在貼著競品開發(fā)推廣過程中實現(xiàn)創(chuàng)新，實現(xiàn)快速拓展市場的效果。 

貼著對手找差異 

從競品入手，開發(fā)新品，并非一個僵化的模型，只要符合企業(yè)實際，可以從品類、消費人群、質(zhì)量、包裝、渠道、促銷、推廣等任何一個方面入手。 

就品類來說，依托競品開發(fā)的策略不是要另立品類，而是在既有品類基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)實際和消費需求進行創(chuàng)新。如匯源去年推出的果汁果樂，如果從品類角度看，到目前為止都沒有真正闡釋明白果汁果樂究竟是什么。但從市場實踐看，不管其是什么品類，其目標(biāo)非常明確，就是看準(zhǔn)了可樂開拓的碳酸飲料消費人群，然后從自身產(chǎn)品優(yōu)勢出發(fā)，吻合國內(nèi)健康消費的內(nèi)在需求，完成了一種新的差異化的品類概念打造。在消費市場上，如保齡球狀的產(chǎn)品外觀也得到了一些青少年的喜愛。 

相對于匯源的創(chuàng)新品類，百事可樂將可口可樂開創(chuàng)的市場劃分為正宗與新一代兩個群體，雖然時日已久，但確實是細分市場的經(jīng)典案例。對依托競品重新劃定消費人群這一策略，也同樣有典型的啟示意義。

同樣是依托競品開發(fā)，中國果汁市場本來由匯源開創(chuàng)，但統(tǒng)一、康師傅從質(zhì)量差異的角度出發(fā)，依托匯源的高濃度果汁，針對其價格相對較高等缺點，用低濃度的質(zhì)量特點在匯源的地盤劃走一片疆土。而就目前市場看，依托競品，用質(zhì)量差異開發(fā)新品正在成為潮流，娃哈哈營養(yǎng)快線已成大佬，果汁源果粒奶優(yōu)就在奶中加入貨真價實的水果，進行質(zhì)量差異化的競爭。近年流行的混搭在一定程度上也正是通過變化原料組合，滿足消費者的健康需求，同時與競品形成區(qū)隔化競爭。

從消費需求看，包裝的差異也可以喚醒消費者的個性化需求。早在125ML杯裝奶興起時，當(dāng)時占據(jù)主流的光明、三元銷售的是裸裝兩連杯、四連杯;蒙牛仔細觀察消費市場后，發(fā)現(xiàn)大多消費者會把酸奶放到冰箱中，于是蒙牛依托冰箱開發(fā)了八連杯的紙盒包裝，微小的差異便讓在質(zhì)量上與競爭對手并無本質(zhì)差異的蒙牛，僅僅半年就成為成都等市場的主流品牌。 

包裝也好，質(zhì)量也罷，最終落腳點都是消費者。不同的渠道吸引不同的消費者，伊利等傳統(tǒng)乳業(yè)品牌以商超為根據(jù)地，妙士主做餐飲同樣成就了自己;以傳統(tǒng)渠道銷售的和路雪、雀巢單品銷售只有幾元錢，以專賣為渠道的哈根達斯卻能賣到數(shù)百元，同樣一路高歌。 

細節(jié)層面如促銷、物料，如果能貼著對手，也可以吸引消費者。老村長貼著對手，就推出符合平民風(fēng)格的電視機、紅頭文件、錦旗等造型物料，從而凸顯自身新品的特色。大多方便面促銷都是送料包、器皿，今麥郎卻送鹵蛋，以給消費者“小驚喜”。

在推廣上，紅星二鍋頭一直宣揚自己是二鍋頭的宗師，牛欄山也始終說自己是地道二鍋頭，本來是平分秋色，但牛欄山二鍋頭由于啟用大家熟悉的王剛做代言，反應(yīng)到市場上，許多人一提牛欄山，馬上就說“王剛代言那個”，從而讓與紅星同一品類同一核心概念的牛欄山找到了自己的亮點，形成了自己的優(yōu)勢。

從競品入手，把控三大要素 

貼著競爭對手進行新產(chǎn)品開發(fā)運營，容易找到自己的競爭點，可以避免“孤獨”，并不等于就能無往不勝，必須把控三大關(guān)鍵要素：選擇競爭對手，對競爭對手的差異感知化，差異感知的系統(tǒng)化。 

首先，選擇競爭對手是產(chǎn)品開發(fā)運營策略的核心。一方面，選擇不同的競爭對手既意味著選擇了不同的市場容量，設(shè)定了自己未來可能到達的最大限額;另一方面，也意味著選擇了不同的競爭成本，確定了自己將要付出的代價。三太子方便面，因為其直接以華龍為對手，所以可能付出的代價小，但同樣得到的市場也只能是切割華龍市場的一部分;相反，五谷道場雖然以康師傅、統(tǒng)一等大鱷為對手，付出的推廣等成本很大，但其品類創(chuàng)新得到的市場占有量也多得多。 

其次，進入真正實際區(qū)隔競爭對手時，則要注意對競爭對手的差異感知化。從理念層面看，大多食品企業(yè)開發(fā)出一款新品時，都認(rèn)為自己具有差異性，比如成本低，價格低，但市場以消費者為中心，如果消費者本身并沒有買低價產(chǎn)品的需求時，就算企業(yè)認(rèn)為自己有差異，市場未必認(rèn)可。所以，差異化是以消費者需求感知為基礎(chǔ)的。那些自認(rèn)為生產(chǎn)基地、研發(fā)技術(shù)等方面有差異，但不能有效體現(xiàn)在消費者視覺、觸覺、味覺中的差異，從根本上說是無效的差異。 

再者，許多企業(yè)本身找到了差異，比如好的促銷活動，好的原料組合，但最終并沒有取得市場成功，往往是因為缺乏差異感知的匹配性。實際上，從競品入手，并不難找到差異點，但將差異亮點所蘊含的力量系統(tǒng)化匹配卻非常難。這涉及兩個方面：一是差異點與競品質(zhì)量基礎(chǔ)系統(tǒng)匹配，二是差異點與自身運營系統(tǒng)匹配。第一種情況是，許多企業(yè)在賣點等某一方面找到了與競爭對手的差異點，贏得了競爭優(yōu)勢，但其他方面又不如競爭對手，最終沒有實現(xiàn)系統(tǒng)突破。與這一類情況相比，與自身系統(tǒng)不匹配同樣很常見。企業(yè)常常因為一項活動不能從渠道到推廣到運營模式系統(tǒng)貫徹下去，而最終無法實現(xiàn)市場的大面積突圍。

總的來說，只有從競品入手，選準(zhǔn)了競爭對手，找到了可感知的差異點，并完成了系統(tǒng)化配置工程，食品企業(yè)的新品開發(fā)運營才能在藍海市場實現(xiàn)差異化創(chuàng)新。