今天這篇文章涉及的內(nèi)容，跟多人的職場之路息息相關(guān)——《卓有成效的管理者》，彼得·德魯克作為久負(fù)盛名的管理學(xué)大師，會在這本 70 多年前首次出版的經(jīng)典著作中傳遞什么樣的智慧思想，我想很多人應(yīng)該會跟我一樣對這本書的內(nèi)容十分好奇。

本文共 6551 字，40 圖，預(yù)計閱讀 17 分鐘

作者介紹

彼得·德魯克（1909-2005）被尊為「管理學(xué)科的開創(chuàng)者」、「大師中的大師」、「現(xiàn)代管理學(xué)之父」，他于 1931 年獲得法蘭克福大學(xué)國際法博士學(xué)位，終生以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。

他在紐約大學(xué)研究生院做了 20 多年的管理學(xué)教授，曾擔(dān)任美國銀行和保險公司所組成財團(tuán)的經(jīng)濟(jì)學(xué)者，以及通用、克萊斯勒、IBM 等大企業(yè)的管理顧問。

他連續(xù) 20 年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章，在《哈佛商業(yè)評論》上總共發(fā)表了 38 篇文章，7 次獲得「麥肯錫獎」，并于 02 年獲頒「總統(tǒng)自由勛章」。

著述背景

彼得·德魯克的著作架起了從工業(yè)時代到知識時代的橋梁，這本書首版于 1966 年，從一開始就廣受讀者好評，至今仍常被列入全球管理者必讀經(jīng)典。

書中提出了管理有效性的關(guān)鍵在于「自我管理的有效性」這一命題，這是從體力工作者為主向知識工作者為主的企業(yè)轉(zhuǎn)變時需要充分意識到的管理訣竅：管理者自己工作的有效性，決定著一個現(xiàn)代組織的命運。

這本書還提出了一些現(xiàn)在大家耳熟能詳?shù)?strong>「用人用長」、「要事優(yōu)先」等概念，也許幾十年后再看這些未必有足夠的震撼力，但可以追本溯源，對這些概念有更深入的了解。

書籍內(nèi)容

第一章丨卓有成效是可以學(xué)會的

管理者的工作必須要卓有成效

「完成工作」的真正含義應(yīng)該是「使工作產(chǎn)生效益」，理論上管理者應(yīng)該具有較高的知識和才智水準(zhǔn)，但實際上多負(fù)才能的人往往最為無效，因為他們沒有意識到才能本身不等于成果。

企業(yè)生存需要的是效益，而非組織成員的才能，那些腳踏實地、有條理、有系統(tǒng)地工作的人，反而可能后來居上。

「有效性」是知識工作者的特殊技能

為什么需要卓有成效的管理者？因為「大人，時代變了」。

對于體力工作而言，大家往往注重的是「效率」，或者說「把事情做對」的能力，而對于知識工作，企業(yè)需要的是「做對的事情」的能力。關(guān)于體力工作，早已有一套完整的衡量方案和制度，但這些方法并不適用于知識工作，我們無法對知識工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們自己管理自己，自覺地完成任務(wù)、作出貢獻(xiàn)、追求效益。

知識工作者需要保持工作時的「有效性」和「成就感」

知識工作者的工作方式是「思考」，他們并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，而是知識、創(chuàng)意和信息，這些人是一項特殊的「生產(chǎn)要素」，通過對這項生產(chǎn)要素的掌控，一些高度發(fā)達(dá)的社會和經(jīng)濟(jì)實體（美、日、西歐等）才得以獲得和保持強(qiáng)大的競爭力。

如果一個知識工作者的工作缺少有效性，那它對做好工作和作出貢獻(xiàn)的熱情會很快消退，將會變成朝九晚五在辦公室消磨時間的人。

任何能影響組織經(jīng)營能力及成果的人，都是管理者

誰是管理者呢？大部分職業(yè)經(jīng)理人都是管理者（有些人則只是「監(jiān)工」），另一些能作出貢獻(xiàn)的「專業(yè)人才」，他們需要負(fù)責(zé)、決策，同樣也是管理者，哪怕它其實只管理自己一個人。

知識工作不能用數(shù)量或成本來衡量，其唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)是結(jié)果。

在這本書中，「管理者」一詞泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員。他們由于職位或知識的緣故，必須在工作中做一些影響整體績效和成果的決策?；谥R權(quán)威所做的決策，與基于職位權(quán)威所做的決策具有同樣的重要意義和影響性。

管理者必須面對的四類現(xiàn)實難題

1、管理者的時間往往屬于別人，而非自己

2、管理者往往被迫忙于日常運作，不能把精力用于真正該做的事情上

3、管理者貢獻(xiàn)的有效性依賴于其他成員是否做好了工作

4、管理者處于組織中，他看到的世界和內(nèi)容都是經(jīng)過組織過濾加工的信息

這四項現(xiàn)實問題，是管理者無力輕易改變的，但也正是管理者之所以存在的必要條件，這會提醒管理者，假如他們不致力于提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。

不能把解決管理難題的希望寄托于找到「超人」

世界上大部分都是普通人，能力特高、知識特豐富的人往往很難找，不足以支撐起一個組織。我們能做的方式是改進(jìn)工作的手段，來充分發(fā)揮一群普通人的長處和能力，而不應(yīng)期望人的能力普遍突然提高。

大多數(shù)人才都是精而后博，而非通才或天才，所謂的有效性，就是在無法增加資源供應(yīng)量的限制下，讓組織產(chǎn)出更多更好成果的一種手段。

卓有成效不是天賦，而是可以學(xué)會的習(xí)慣

世上許多有效的管理者，脾氣、能力、事業(yè)、方法、個性、知識、志趣都各不相同，但他們有一項共同點：人人都具有做好該做的事情的能力。

現(xiàn)代社會需要大批具有一定有效性、可以擔(dān)任管理者的人。普通人通過培養(yǎng) 5 個思想上的習(xí)慣，也可以成為一個卓有成效的管理者：

1、了解及把控自己的時間分配

2、重視貢獻(xiàn)，為成果而工作

3、善于利用自己以及他人的長處

4、要事第一，把精力用在少數(shù)重要的領(lǐng)域

5、善于做出有效的決策

這五條也正是這本書著重要講的主題。

第二章丨掌握自己的時間

 時間是最稀有的生產(chǎn)資源，它往往是制約生產(chǎn)的瓶頸

我們往往可以用三個步驟來管理時間，提高管理者的有效性：

1、記錄時間分配

2、管理、統(tǒng)籌時間，減少非生產(chǎn)性工作所占的時間

3、將零星的可自由運用的時間集中成大塊連續(xù)的時段

時間作為一項特殊的資源，無法直接通過資金換取，也沒有辦法彈性調(diào)整，更沒有任何替代品。絕大多數(shù)人沒有意識到這一點，總是認(rèn)為時間取用不竭，而有效地管理者與其他人的最大區(qū)別，就在于他們非常珍惜時間。

通過自問三個問題來幫助診斷、管理時間

記錄時間使用并不難，也無需贅述。管理時間最重要的是把非生產(chǎn)性的和浪費時間的事務(wù)找出來，從時間表上排除出去，我們可以問自己三個問題：

• 找出完全不需要做的事情，這些事情往往浪費時間又對雙方成果沒有幫助

• 找出可以由別人代勞的工作，勇于把這些工作授權(quán)給其他人

• 找出自己浪費別人時間的工作，比如會議、訪問等事務(wù)性工作，想辦法提高其中的效率

勇敢地消除組織層面浪費時間的活動

很多時間浪費是由于管理不善和機(jī)構(gòu)缺陷引起的，身為管理者不能通過「三省吾身」來解決，但這些問題也應(yīng)引起同樣的重視：

• 由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而浪費時間

容易重復(fù)的「問題」最好事不過三，管理上了軌道，組織應(yīng)該會變得「索然無味」，而非經(jīng)常需要轟轟烈烈作一些決策。

• 人員過多會增加協(xié)調(diào)成本，往往造成時間浪費

現(xiàn)在比較出名的「人月神話」，表達(dá)的也是類似的觀點，讓人力具備適當(dāng)?shù)膹椥?，是很有必要的?/p>

• 組織不健全，往往表現(xiàn)為會議過多

開會可以理解為是補(bǔ)救組織缺陷的一種措施，會議有其必要性，常見的問題在于會議太多，把不得已的例外變成了常規(guī)化浪費時間的流程。

• 信息功能不健全或信息表達(dá)方式不當(dāng)

如今是信息化時代，可以用一些工具來確保不增加額外的工作量，此外有些信息在溝通和使用中應(yīng)該加以規(guī)范，降低困擾。

管理者要妥善安排自己往往不多的自由時間

高級主管真正能由自己安排用于重大事務(wù)的時間，普遍來說只有總工作時長的 1/4，而且隨著職位越高，其不能自行支配的時間也一定越多，所以現(xiàn)實中大多管理者可能連 1/4 都掌控不了。

而根據(jù)人的注意力原理，這些實際上真正有效的時間，需要想辦法集中成一整塊（通常需要達(dá)到 90 分鐘），碎片化的時間等于沒有時間。常見的集中時間的辦法有以下幾種：

• 每周留一天不被人打擾，專門處理要事

• 每星期專門留出 1-2 天的上午處理會議等例行工作，其他日子則處理要事

• 每天下午安排一整段時間，用于處理要事

• ……

第三章丨我能貢獻(xiàn)什么

有效的管理者重視貢獻(xiàn)，并將工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來

重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵，大多數(shù)管理者重視勤奮、忽略成果。

管理者的有效性表現(xiàn)在三個方面：

• 自己的工作。包括工作內(nèi)容、水準(zhǔn)及其影響

• 自己與他人的關(guān)系。包括對上司、對同事和對下屬

• 管理手段的運用。如會議、報告等

管理者應(yīng)自發(fā)地作出承諾，尋求三種貢獻(xiàn)

管理者應(yīng)該重視貢獻(xiàn)的承諾，不要讓注意力被本身的專長、技術(shù)、部門所局限，管理者可以提高視野，多探討一下自己能為整個組織貢獻(xiàn)什么，而不是自己適合做什么或這個職位規(guī)定了什么。新的貢獻(xiàn)很有可能會帶來新的效益。這種自發(fā)的思考是遠(yuǎn)大目標(biāo)的源泉。

個人能為組織作出的貢獻(xiàn)，大概有以下三類：

• 直接成果。這是企業(yè)維持生存的直接食物

• 樹立新的價值觀，及對這些價值觀的重新確認(rèn)。這是企業(yè)健康發(fā)展的必要條件

• 培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。這是企業(yè)長期延續(xù)的必經(jīng)之路

社會現(xiàn)實變化紛繁，只有管理者重視貢獻(xiàn)和承諾，才能提高組織的適應(yīng)力和生存能力。

專業(yè)人員的產(chǎn)出依賴于其他人的產(chǎn)出

專業(yè)人員并不生產(chǎn)實物，他們對組織的貢獻(xiàn)，往往依賴于別人執(zhí)行具體事務(wù)后的總體成果。這要求卓有成效的管理者需要具備同理心，去了解其他人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及理解了什么。并以恰當(dāng)?shù)男问?，來為其他人提供貢獻(xiàn)。

管理者尤其需要避免傲慢自大的習(xí)氣，這將極大地阻礙合作。

有貢獻(xiàn)的前提下，才有正確的人際關(guān)系

在以工作、任務(wù)為主的環(huán)境下，即便與人和善，也沒什么意義。反過來說，如果工作上業(yè)績出色，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關(guān)系。如果說一定要給有效的人際關(guān)系列幾個要求，那著眼于貢獻(xiàn)，大概會滿足以下幾點：

• 互相溝通。要注意溝通不是上對下的事，溝通中應(yīng)該說的是對方愿意聽的東西

• 團(tuán)隊合作。強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)可以讓溝通變成扁平、橫向的，有助于團(tuán)隊合作，英雄合作，貴在自發(fā)

• 自我發(fā)展。只有重視貢獻(xiàn)的人，才能自己給自己定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，才能真正成長

• 培養(yǎng)他人。重視貢獻(xiàn)的管理者，必然會啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展，因為他們往往會設(shè)定更高的期望和遠(yuǎn)大的目標(biāo)

重視貢獻(xiàn)的人喜歡有效的會議

會議是管理者日常使用的管理工具，因此需要清楚地知道自己想從、能從會議中得到什么。重視貢獻(xiàn)是一切組織的原則，讓管理者可以分出輕重緩急，并將管理者先天的弱點——過分依賴他人——轉(zhuǎn)變?yōu)榱α浚瑒?chuàng)造出一個強(qiáng)大的工作團(tuán)隊，并且將視線從組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移到組織對外部的成果。

第四章丨如何發(fā)揮人的長處

用人所長，首要在于擇人

每個人的時間都是固定的，才干越高的人，其缺點也往往越多，因為他在一個領(lǐng)域鉆研越深，在其他領(lǐng)域就會有所不足，組織需要的是把每個人的長處集合起來發(fā)揮出最大效用，人的短處幾乎不可改變，但組織可以設(shè)法不使其產(chǎn)生作用。

有些管理者不敢用有才干的下屬擔(dān)心被超越，有些人只用投主管所好的人，這些都不是有效的管理者。真正重視貢獻(xiàn)的管理者，用人之前都應(yīng)該想清楚對下屬的標(biāo)準(zhǔn)取決于他能產(chǎn)出什么。

管理者要堅持 4 個原則，避免陷入因人設(shè)事的陷阱

合理的用人方式是因事用人，這也是大部分組織在使用的方式，但是有一些情況卻往往會導(dǎo)致變成因人設(shè)事，導(dǎo)致產(chǎn)生恩怨派系，管理者可以通過注意以下幾點來避免落入這一陷阱：

• 管理者設(shè)計了一個不能讓常人擔(dān)任的職位

可能之前有能人在這個位置上，然而大部分人達(dá)不到天才的程度，所以這些職位是需要根據(jù)事務(wù)所需適當(dāng)調(diào)整的。

• 職位要求涵蓋太窄，而要求卻過松

表現(xiàn)在對具體技能等細(xì)節(jié)要求過多，而不重視人才本身的可塑性，導(dǎo)致組織不能面對外界變動帶來的新需求。

• 在用人時，先考慮清楚某人能做些什么，而不是考慮職位的要求是什么

這有助于進(jìn)一步提高職位的貢獻(xiàn)度，也能一步發(fā)現(xiàn)某人身上的長處。

• 用人所長時，需要容人所短

用人時最重要的是著眼于機(jī)會，不要說某處少不了誰、誰年紀(jì)太輕、經(jīng)驗不夠等等，不要著眼于問題，如果要調(diào)職，也應(yīng)優(yōu)先選沒有突出表現(xiàn)的主管，而非有長有短的專業(yè)人士。

想辦法發(fā)揮上司的長處

一個很簡單卻很多人忽視的道理：上司也是人，是人就有其長處和短處。若能輔助上司發(fā)揮其長處，對于提高整體貢獻(xiàn)很有幫助的。

管理上司，可以多提建議。而「提什么建議」本身，沒有「如何提建議」重要，因為上司也有不同的類型，每個人接受信息的方式不一樣。

充分發(fā)揮自己的長處

大部分管理者都了解自己身上的局限性，有一大堆不能做的事情，但其實應(yīng)該把目光更多地放在自己能做哪些事情上，勇往直前。

有些人習(xí)慣定計劃，有些人習(xí)慣先做做看，有些人擅長單獨行動，有些人則擅長促進(jìn)合作，這些都只是表面問題，無所謂好壞，重要的是管理者要順應(yīng)自己的個性特點，不勉強(qiáng)自己，明白努力發(fā)揮自己所長能起到的表率作用。

第五章丨要事優(yōu)先

卓有成效的秘訣，是善于集中精力

卓有成效的管理者總是先做重要的事情，而且一次只做好一件事情，這是順應(yīng)人類特點的工作方式，也是管理者工作性質(zhì)的需要。

磨刀不誤砍柴工，看似艱巨遠(yuǎn)大的事情，一次集中精力干好一件，往往所用的時間還會比那些吃力做很多事的人要少。

打算做一項新業(yè)務(wù)，一定要刪除一項原有的業(yè)務(wù)

做加法是容易的，做減法則很難，很多管理者都是在不斷地為過去的加法做一些彌補(bǔ)工作，沒有精力去忙更重要的新工作。

決定事情的先后次序需要勇氣

不能依靠壓力來決定做事的順序，而應(yīng)該看一項工作的貢獻(xiàn)如何。但是延緩某些工作，是需要決策的勇氣的，我們可以用幾條重要原則來輔助決策：

• 重將來而不重過去

• 重視機(jī)會，不能只看到困難

• 選擇自己的方向，不盲從

• 目標(biāo)要高，要有新意，不要只求安全和方便

只有敢于決策，才能成為時間和任務(wù)的主宰，而非奴隸。

第六章丨決策的要素

有關(guān)決策的案例研究

該部分講了貝爾公司總裁費爾、通用汽車公司總裁斯隆的詳細(xì)案例，來輔助分析決策要素，由于涉及的都是歷史記錄，不方便加以濃縮，這里我們建議閱讀原書自行感悟。

決策的五個要素

• 了解問題的性質(zhì)，如果是常態(tài)化問題，需要建立規(guī)則或原則來解決

• 真正經(jīng)常性的問題，此時的決策其實是日常措施

• 雖然是偶爾發(fā)生的，但實質(zhì)上是一定會遇到的經(jīng)常性問題

• 真正偶然的特殊時間，不需要過分在意

• 首次出現(xiàn)「經(jīng)常事件」，最難判斷，也是最需要決策者的地方

有效的決策者碰到問題，應(yīng)該先假定該問題會經(jīng)常發(fā)生，尋找其根本原因，不能滿足于解決表面現(xiàn)象，即使是偶發(fā)事件，也要先懷疑是不是首次出現(xiàn)的「經(jīng)常事件」。

• 找出解決問題時必須滿足的邊界條件

決策時總會有各種各樣的最低限度要求，一項不符合邊界條件的決策，肯定是無效或者不恰當(dāng)?shù)?，有時甚至比錯誤的決策更加誤事，這是決策中最難的一步。

• 仔細(xì)思考正確的解決方案，然后考慮是否有必要妥協(xié)和讓步

管理者要研究「正確的決策是什么」，而不是「能為人接受的決策是什么」，決策者需要有足夠的魄力，來為結(jié)果負(fù)責(zé)，作出決策。

• 指定決策方案時要兼顧執(zhí)行措施，重視可落地性

從決策到行動，是最費時的一步，但如果決策沒有一條一條具體的行動步驟，并指定責(zé)任到人，那只是紙上談兵，不算一項決策。

• 執(zhí)行過程中重視反饋，印證決策的正確性及有效性

決策是人做的，是人都會犯錯，而且即便是正確的決策，也不可能永遠(yuǎn)正確，隨著環(huán)境的變化，應(yīng)該根據(jù)正確的反饋調(diào)整決策。有了電腦之后，我們尤其要注意重視現(xiàn)場反饋，老坐在辦公室看數(shù)據(jù)和報告，跟實際世界很有可能脫節(jié)。

第七章丨有效的決策

決策是一種判斷，是若干方案中的選擇

大部分的選擇，無關(guān)正確與否，而是在「大概是對的」與「也許是錯的」之間做選擇，而且很可能任何一項方案都不優(yōu)于其他方案，只是假設(shè)某項選擇最優(yōu)。有效的決策不來源于所謂的事實，而來自于有經(jīng)驗者的見解，這是管理者需要起到的作用。

有效的決策者，不追求意見的一致，而應(yīng)有意制造沖突的意見，來從中進(jìn)行判斷和選擇。

沒有反面意見的決策選擇，是站不住腳的

有效的管理者不能剛愎自用，一開始就預(yù)設(shè)正確方向，而應(yīng)該充分重視反面意見：

• 只有反面意見，才能保護(hù)決策者不淪為組織的奴隸。因為組織中的人往往對管理者有所求（即「鄒忌諷齊王納諫」中所講的道理）

• 反面意見本身，正是決策所需要的「可選方案」。只有一種方案的時候，決策風(fēng)險同du bo差不多

• 反面意見可以激發(fā)想象力。并非一定要有想象力才能解決問題，但有想象力可以更好、更創(chuàng)新地解決問題

管理者還得經(jīng)常問自己一個問題：是不是真的需要一項決策？因為有時候無為恰恰是最需要做的決策，而不管做或不做，都得明確選擇，不能做一半或折中。

欄目結(jié)語

事實上本書的大部分觀點并不能讓人覺得看完后很有收獲，不過即便是那些已成為如今職場共識的信息，我想依然有很多人不能系統(tǒng)化去理解它，大部分人對這些點狀的知識都處于一知半解的狀態(tài)，通過本書系統(tǒng)化了解一下為什么作者提倡的點能成為共識，也是十分有益的。

百度云盤鏈接：https://pan.baidu.com/s/1tRTmVG0IMUsqUMoYtor5OA；密碼:06im

作者公眾號：PP醬Keynote