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我一直有個(gè)不成熟的觀點(diǎn)：一名乙方的優(yōu)秀程度，和他私下里對甲方的尊重程度成正比。

在我認(rèn)識的所有優(yōu)秀乙方里，他們沒有一個(gè)人是會(huì)在私下吐槽甲方。偶爾的吐槽，那也都是無傷大雅的玩笑話。

而我也見過更多平庸的乙方，他們大多數(shù)都是甲方前是孫子，甲方后是噴子。

拋開道德問題，我覺得大部分乙方之所以認(rèn)為甲方很渣，是因?yàn)樗麄儧]有真正理解甲方的需求。在一切toB生意里，理解「客戶需求」都是乙方最為重要的一步，但卻是所有乙方做的最不好的一步。

如果在客戶需求這一環(huán)理解不到位，你又不得不扭曲地逼迫自己滿足甲方需求，那么你就很容易產(chǎn)生負(fù)面情緒。比如下面這幾個(gè)口頭禪，80%的乙方常常掛在嘴邊。

• 啥？客戶又變啦？！

• 這客戶到底啥想法??？

• 所有要求都答應(yīng)了，客戶還不滿意??？

今天，我們就來重新思考一個(gè)問題：在To B生意里，如何把握客戶需求？

一、B端需求和C端需求有什么不一樣？

同樣是客戶需求，B端需求和C端需求有什么不一樣？簡單來說，B端的需求是群體需求，C端的需求是個(gè)體需求。

比如，你是可口可樂的經(jīng)銷商。夏天到了，一家100名員工的公司，今天開運(yùn)動(dòng)會(huì)，向你訂購100瓶可口可樂。當(dāng)天，樓下超市里也賣出100瓶可樂。同樣是賣出100瓶飲料給100個(gè)人，客戶的消費(fèi)決策是完全不一樣的。

超市里賣給100人可樂，你要考慮的是，這100個(gè)人的共性特點(diǎn)。例如，他們都喜歡碳酸的爽口感，喜歡新穎的包裝、喜歡買一贈(zèng)一的促銷。只要你把握住他們的絕大部分共性，就get 到了這100人的需求。

但如果賣給100人的公司呢？把握共性沒有意義，可能只是因?yàn)檫@個(gè)公司老板喜歡喝可樂，采購部就訂購了100瓶可樂；也可能是樓下超市最近促銷，采購部人員覺得可以壓低運(yùn)動(dòng)會(huì)的采購成本，所以買了可樂；也可能是公司微信群里，行政小姐姐發(fā)起了一個(gè)投票，想喝可樂的票數(shù)最多。

所以，在C端生意里，100人相當(dāng)于一個(gè)人的需求。在B端生意里，100人相當(dāng)于一群人的需求。

B端需求難就難在它是一種復(fù)合型的消費(fèi)決策，我們必須把握所有的變量，才能get到客戶的需求。正是這種復(fù)雜性，讓很多乙方搞不懂甲方的需求點(diǎn)。

二、為什么你會(huì)把需求理解偏？

你一定常常遭遇這樣的情況：

團(tuán)隊(duì)熬夜做了一個(gè)方案，第二天去客戶那提案，客戶總監(jiān)說：“你們的需求理解偏了。”

于是，你們把brief寫的更為詳細(xì)，而且不滿足于文字溝通，還和客戶開了好幾個(gè)電話會(huì)議確認(rèn)。

隨后的幾天，你按照客戶要求緊急調(diào)整了方案。第二次提案時(shí)，客戶的VP也在，他說：“你們的需求理解偏了……”

問題在哪里呢？為什么在甲方面前，你永遠(yuǎn)像個(gè)理解力不及格的小學(xué)生？

我們先看一下客戶需求是怎么傳遞的：

在B端生意里，一般是乙方的客戶經(jīng)理去收集客戶的需求信息，然后向公司內(nèi)部描述客戶需求，公司的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)根據(jù)需求單，去擬定解決方案，從而滿足客戶需求。

很多人以為，客戶需求理解有偏頗是因?yàn)闇贤ú粫?，存在信息傳遞時(shí)的自然遺失，于是就加大團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的溝通力度。

如果一味加強(qiáng)溝通，只是在「需求描述」這一環(huán)節(jié)努力，我們必須先解決「需求收集」這一環(huán)節(jié)，才能進(jìn)入「需要描述」環(huán)節(jié)。

而且你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，客戶需求不是那么輕易能收集到的，更精準(zhǔn)點(diǎn)說「需求收集」這個(gè)詞是錯(cuò)的，正確的詞應(yīng)該是「需求挖掘」。

需求收集VS需求挖掘：

「需求收集」是一種橫向思考，它意味著你要把所有能涉及的信息搜集到一起，保證信息不被遺漏。但它的問題在于，你收集了一堆需求點(diǎn)，這些需求點(diǎn)可能還彼此沖突，你到底要選擇聽信哪一個(gè)需求點(diǎn)？

「需求挖掘」是一種縱向思考，它意味著你要從不同的需求信息里，找到信息的源頭，從而將所有需求點(diǎn)理順出一條脈絡(luò)。

那么，當(dāng)我們已經(jīng)能夠收集到甲方不同部門、不同人物的需求信息時(shí)，我們要如何深挖呢？

1、辨識需求：學(xué)會(huì)辨認(rèn)顯性需求和隱性需求

我曾經(jīng)在我的另一篇文章《廣告策劃，別活成職業(yè)炮灰》介紹過，客戶的真實(shí)需求常常是隱晦的。舉幾個(gè)例子：

案例1

某3C客戶組織全年微博營銷比稿，brief是根據(jù)微博的廣告資源，幫助品牌做全年?duì)I銷規(guī)劃，費(fèi)用5000萬。期間，各家廣告公司詢問客戶細(xì)節(jié)，客戶方一概回復(fù)：沒有任何限制，你們合理規(guī)劃就好。

一家代理公司中標(biāo)后，發(fā)現(xiàn)客戶自己早已有一套規(guī)劃方案，于是問道：“你是對我們各家的方案都不滿意嗎？”客戶回答：“不是的。我們其實(shí)是想考核一下各家的策略能力?！?/p>

在這個(gè)brief里，做全年的微博營銷規(guī)劃是表象，真實(shí)目的是考核代理的策略能力。

案例2

某區(qū)域的快消品客戶，做春節(jié)營銷，打算投放戶外廣告，預(yù)算200萬/2個(gè)月。

由于預(yù)算不高，廣告公司建議客戶把費(fèi)用集中投放在春節(jié)期間人流量大的地方，例如火車站。但客戶市場總監(jiān)多次暗示，很感興趣本市幾個(gè)小區(qū)內(nèi)廣告牌，希望社區(qū)廣告和火車站廣告一并投放。

后來，廣告公司發(fā)現(xiàn)：客戶公司的幾位老板，就住在那幾個(gè)社區(qū)里。

在這個(gè)需求里，做好春節(jié)營銷是顯性需求，讓公司高層感知到廣告效果是隱性需求。

以上在以上兩個(gè)案例里，客戶的某些真實(shí)意圖都不會(huì)直接告訴你。之所以不會(huì)告訴你，是因?yàn)樵谕环菪枨笙拢鱾€(gè)部門的立場是不一樣的。你必須學(xué)會(huì)，站在不同角色的角度，去審視同一份需求。

2、推測需求：不同角度，審視同一個(gè)需求

既然需求是隱晦的，所以你直接問客戶，客戶如果不是足夠信任你，他往往不會(huì)明說。這個(gè)時(shí)候，我們就需要推測客戶的真實(shí)意圖。

這也是很多乙方，認(rèn)為甲方比較渣的一點(diǎn)：為什么你的心思不能直說，總是讓我猜來猜去？客戶的真實(shí)意圖當(dāng)然不能靠拋硬幣去猜，而是要換位思考。

任何公司里的人，都是屁股決定腦袋的。他在什么職位上，他就會(huì)按照那個(gè)職位的思維方式思考。一個(gè)需求單背后，一般會(huì)涉獵幾種職位的人：老板、CEO、部門leader、部門職員。

老板

我認(rèn)識的所有大老板，都有一個(gè)共同的性格特質(zhì)：他們都是“做局的人”。他們做決策好比下棋，不在乎一城一池的得失，但卻十分在意后幾步如何落子，在意最終能否干掉對手，hold住整盤棋面。

所以，和老板談，只要讓和他講通這步棋在他棋盤里的意義，他就會(huì)同意。

CEO

CEO和老板不一樣。由于CEO大部分是職業(yè)經(jīng)理人，他們更看重一件事的投入產(chǎn)出比。

所以，他們喜歡能為公司帶來超額收益的項(xiàng)目。如果你讓CEO看不到明顯的收益，他們絕不會(huì)支持。

部門leader

部門leader是扛業(yè)績的人，他們很多人是“KPI思維”。一件事要不要做，要做到什么程度，取決于這件事的KPI能否達(dá)成。

部門職員

很多職員都是“問題思維”，一件事交代下來，他往往第一反應(yīng)是“如果我做不好怎么辦？”，所以他十分在意一件事能否順利執(zhí)行。

所有的隱性需求，都是不同立場的人，個(gè)人訴求與公司訴求相碰撞后的產(chǎn)物。只要我們能洞察明白，不同職位人的立場，我們就多少能把握住背后的隱性訴求。

比如，CEO更喜歡show case ，希望可以用一個(gè)項(xiàng)目撬動(dòng)更大的市場，盤活更多的資源。

部門leader希望一個(gè)項(xiàng)目是可以被量化衡量的，項(xiàng)目成果應(yīng)該更容易被公司內(nèi)部感知到、評估好。

部門職員希望一切可以落地，不要給自己找麻煩，不要做費(fèi)力卻不討好的事。

而以上的辨識需求、推測需求，其實(shí)都是為了下一步需求溯源做準(zhǔn)備。

3、需求溯源：找到需求的錨點(diǎn)

我們說挖掘客戶需求，但是會(huì)常常遇到一種情況：似乎客戶自己也不明確自己的需求到底是什么。

為什么你理解的速度永遠(yuǎn)追不上客戶變化的速度？因?yàn)槟銢]有搞清楚誰是二傳手，誰又是射門的人。

如果你對接的是公司內(nèi)部的銷售人員，那么這位銷售就是二傳手，客戶才是那個(gè)要射門的人。

如果你對接的是客戶市場部的經(jīng)理，那么這位市場經(jīng)理可能是二傳手，而他的leader才是射門的人；

如果你直接可以對話客戶高層——市場VP或CEO，那么市場VP或CEO也可能成為二傳手，真正的射門的是整個(gè)公司的市場企圖。而面對市場企圖，可以達(dá)成的路徑可能是多樣的，公司內(nèi)部對眼下的計(jì)劃可能還不吃準(zhǔn)……

需求的發(fā)放，就像足球比賽一樣。守門員從己方球門開出一腳球，皮球可能要經(jīng)過十幾個(gè)人的傳導(dǎo)，才能最終射進(jìn)門里。在這個(gè)過程中，每個(gè)人的傳球技術(shù)和傳球思路，都會(huì)影響最終能否射門、最終以什么樣的姿態(tài)射門。

你以為你與客戶溝通的夠詳細(xì)了，但你溝通的往往只是其中一個(gè)「二傳手」，如果「二傳手」腳法很臭、思路很狹隘，你無論怎樣溝通都無法窺見對方的進(jìn)球思路。

所以，如果你發(fā)現(xiàn)客戶總是很善變，很可能是你沒有弄清楚客戶的最終目的。

案例

一個(gè)客戶突然拿出1億+的預(yù)算要合作《中國好聲音》，但他們?nèi)ツ甑娜觐A(yù)算才不到3000萬。廣告公司和客戶溝通了半個(gè)月的資源和報(bào)價(jià)，但是客戶突然問我們：是不是把這些錢投在湖南金鷹劇場更適合？

后來我們摸清，客戶因?yàn)榻衲暧腥谫Y計(jì)劃，所以想用好聲音這樣的王牌欄目，急功近利地拉動(dòng)市場。這次需求里，「短期拉動(dòng)市場」是最終目的，而「投放好聲音」只是他們選擇的手段。

手段可能會(huì)經(jīng)常變化，但是最終目的是不會(huì)變的?？蛻舻淖罱K目的就是需求的錨，找到了錨點(diǎn)，這艘大船才不會(huì)跑偏。不僅不會(huì)跑偏，你還可以對客戶提出有效的建議，從而引導(dǎo)客戶做出正確決策。

三、需求描述：為什么客戶需求總被傳達(dá)錯(cuò)？

當(dāng)我們挖掘到真正的需求后，就進(jìn)入到了第二步——需求描述。

這一步讓很多人頭疼。如果客戶不善言辭，或者你的隊(duì)友不善表達(dá)，很可能就是“茶壺倒餃子，有嘴說不出?！?/p>

大部分公司在這一步上的做法仍然是「加大溝通」，但往往越溝通越亂，越聊越不知道這件的重點(diǎn)在哪里。我們看一下問題出在哪啦?

比如，兩個(gè)人相親，你作為男方的介紹人，要向女方介紹她的相親對象，你如何表達(dá)才能讓女方在短時(shí)間內(nèi)了解男方？

說法1

小李人這人特別好，我從小看到大。小時(shí)候?qū)W習(xí)就好，初中、高中都是學(xué)校年級的前50名，要不能考上重點(diǎn)大學(xué)嘛，他爹媽都是我一個(gè)單位的，人也特別好，家風(fēng)肯定正派……

說法2

這位是李延，南開大學(xué)畢業(yè)，金融學(xué)碩士，目前在四大會(huì)計(jì)事務(wù)所畢馬威上班，前年貸款買了房子，自己有輛家用汽車……

我用這個(gè)大家都熟悉的表達(dá)方式作為案例，就是想告訴大家：想要清晰地表達(dá)一件事，關(guān)鍵不是傳達(dá)更多、更細(xì)的信息，而是要解構(gòu)一個(gè)事件的信息節(jié)點(diǎn)。

世界上的任何物體都是有結(jié)構(gòu)可言的，一些關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)支撐起整個(gè)結(jié)構(gòu)。比如，人之所以能站立，是由很多骨頭組合而成的，骨頭與骨頭連接的骨關(guān)節(jié)就是關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，骨關(guān)節(jié)讓我們的身體保持穩(wěn)定和靈活。

這個(gè)道理也適用于一個(gè)抽象的事實(shí)。當(dāng)我們想徹底弄清楚一件事時(shí)，不是要掌握更多的信息，而是要掌握「關(guān)節(jié)性信息」。

也就是說：在需求描述環(huán)節(jié)里，你以為是「溝通問題」，其實(shí)是「結(jié)構(gòu)問題」。所以，「需求描述」這個(gè)詞也是不精準(zhǔn)的，正確的詞匯應(yīng)該是「需求拆解」。

需求描述VS需求拆解 

需求描述，是指我們能盡可能完整、準(zhǔn)確地形容一件事。

需求拆解，是指我們明白需求由那些關(guān)鍵因素搭建的，把關(guān)節(jié)性的因素拆分出來，再做語言描述。

既然是「需求拆解」，那就我們的考題就從作文題變成了解剖題，我們必須先明白一個(gè)件事，即客戶需求是由哪些「關(guān)節(jié)性信息」構(gòu)成的？

我們回到需求這件事的本質(zhì)去思考。人為什么會(huì)有需求？最根本的答案是：所有需求都是對現(xiàn)狀的不滿。

• 一個(gè)人想找朋友喝酒，那么他可能是對孤獨(dú)不滿；

• 一個(gè)人想去世界各地旅行，那么他可能是對壓抑的生活不滿；

• 一家企業(yè)向我們發(fā)出需求，那么這家企業(yè)也一定對經(jīng)營現(xiàn)狀不滿。

根據(jù)這個(gè)道理，需求首先可以被拆解成兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：「原點(diǎn)」和「目標(biāo)點(diǎn)」。原點(diǎn)代表甲方此時(shí)此刻的現(xiàn)狀，目標(biāo)點(diǎn)代表甲方希望達(dá)成的狀態(tài)；

既然企業(yè)向你發(fā)出需求，其實(shí)等同于發(fā)出求救，那么在原點(diǎn)和目標(biāo)點(diǎn)之間，一定存在「阻力點(diǎn)」。一定有什么東西，阻礙了客戶需求的實(shí)現(xiàn)；

如果我們想幫助客戶清理掉「阻力點(diǎn)」，一定是件比較困難的事。因?yàn)槿绻虑楹苋菀?，客戶不需要找我們。既然解決問題是困難的，我們就得降低事件的復(fù)雜性，通過解決某些顯著問題，從而掌控80%的局面。

好比下棋時(shí)有”勝負(fù)手“，如果對弈期間，你下出了勝負(fù)手，即便后面還有幾步棋要下，但基本上已經(jīng)鎖定了勝局。

知道怎么做之后，我們必須借助具體的資源和人力去實(shí)現(xiàn)，所以，我們還需要一個(gè)「支撐點(diǎn)」。

原點(diǎn)、目標(biāo)點(diǎn)、阻力點(diǎn)、決勝點(diǎn)、支撐點(diǎn)，這五個(gè)點(diǎn)就是所有甲方需求的五大要點(diǎn)，如果你能把甲方的需求拆解出這五個(gè)點(diǎn)，那么才算理解了需求的基本面。

舉個(gè)案例，來介紹一下這五大要點(diǎn)。

基礎(chǔ)需求：某在線教育客戶，想趁疫情期間投放廣告，費(fèi)用4000萬，投放媒體不限。

• 原點(diǎn)：一方面，疫情期間線上流量暴漲，且學(xué)生停學(xué)停課，急需在家接受教育，用戶需求缺口大。

• 目標(biāo)點(diǎn)：在流量暴漲期間，快速獲得APP用戶增長。

• 阻力點(diǎn)：行業(yè)各類競品已經(jīng)先一步投放廣告，都主打”停課不停學(xué)”的概念，廣告訴求嚴(yán)重同質(zhì)化，且大媒體上的目標(biāo)客群，已經(jīng)被競品洗過一輪。

• 決勝點(diǎn)：搶奪競品還未涉足的藍(lán)海媒體和內(nèi)容，不斷變換廣告素材內(nèi)容，刺激轉(zhuǎn)化率；

• 支撐點(diǎn)：快速評估投放媒體和內(nèi)容，加速內(nèi)部決策進(jìn)程，同時(shí)籌備幾版不同訴求的廣告素材。

當(dāng)我們已經(jīng)徹底洞悉清楚客戶需求之后，我們就該想辦法滿足客戶需求了，但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，甲方的需求是個(gè)無底洞，似乎很難填滿。

四、滿足了客戶所有需求，為什么還不滿意？

年會(huì)上，公司常常給業(yè)務(wù)部門頒獎(jiǎng)，一般都有兩種獎(jiǎng)項(xiàng)：一種是最佳新人，一種是銷售冠軍。他們的獲獎(jiǎng)感言完全是兩種風(fēng)格。

最佳新人：“這一年太不容易了，為了服務(wù)客戶，我?guī)涂蛻粜捱^門、幫他們找過保姆、半夜3點(diǎn)做過廣告監(jiān)播……”

銷售冠軍：“年前，我就一直思考如何發(fā)掘新的增長點(diǎn)，通過3個(gè)月的市場摸索，我發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)客戶的信息流廣告有冒頭趨勢，于是我們團(tuán)隊(duì)集中力量跟進(jìn)了這個(gè)需求……”

以業(yè)務(wù)崗位為例，所有進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的初級選手，或者進(jìn)入行業(yè)多年還半紅不紫的老油條們，他們常常給自己制造一種幻覺，以為拼命滿足客戶需求就是在努力工作，是在超越自己工作職責(zé)地創(chuàng)作價(jià)值。

他們做業(yè)務(wù)的方式好比老實(shí)人追女孩，打水打飯送溫暖。但是你想一下，這種追女孩的人往往都是備胎1號選手，女孩選你的原因，往往不是你足夠好，而是最近沒啥可選。

你們可能已經(jīng)猜到了，我想說「需求滿足」這個(gè)詞也有問題，「需求解決」才是一個(gè)正確地描述。

需求滿足VS需求解決

需求滿足：指的是乙方滿足甲方提出的各種要求。

需求解決：指的是乙方憑借自己能力，幫助甲方解決了商業(yè)問題。

如果你的服務(wù)不能解決商業(yè)問題，那么無論你滿足了甲方多少種需求，那么甲方都不會(huì)滿意。

首先，甲方之所以找你幫忙，很可能是他們自己也沒發(fā)現(xiàn)問題出在哪，你要做的不是迎合甲方的焦慮型要求，而是要幫助甲方找到關(guān)鍵性問題，從而徹底緩解甲方的焦慮。

甲方之所以向你一直提要求，就是因?yàn)榧追降膯栴}一直沒解決。問題一旦解決，甲方就沒有各種各樣的要求了。所以，不要跟著甲方的需求走，要引領(lǐng)甲方跟著問題走。

其次，在提要求這件事上，甲方常常表現(xiàn)得很貪婪，但那只是一種議價(jià)策略，所有人在議價(jià)時(shí)，潛意識都是在“漫天要價(jià)、落地還錢”。

客戶需求常常是漫天要價(jià)，但「評估標(biāo)準(zhǔn)」才是落地還錢。乙方要清醒地知道，甲方的「評估標(biāo)準(zhǔn)」到底是什么。

假如，張三和李四都在競標(biāo)一個(gè)客戶，客戶的標(biāo)書需求有五個(gè)細(xì)分項(xiàng)，張三和李四的應(yīng)標(biāo)方式如下：

張三：A70，B70，C70，D70，E70李四：A95，B60，C60，D95，E60

大部分乙方都是張三思維，他們總想滿足每一條需求，于是每一條都是70分；而少有公司是李四思維，他們把優(yōu)勢做到極限，非優(yōu)勢的部分不求做好只求做對。

案例1

某國產(chǎn)汽車客戶招標(biāo)，標(biāo)書里寫了“贈(zèng)送資源也是評估的重要標(biāo)準(zhǔn)之一”。于是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，開始調(diào)動(dòng)公司的各項(xiàng)資源，希望讓應(yīng)標(biāo)方案里的贈(zèng)送資源看起來分量更重。

比稿失敗之后，團(tuán)隊(duì)打聽到了各家競爭對手的贈(zèng)送資源，發(fā)現(xiàn)大家給的贈(zèng)送資源都不相同。于是團(tuán)隊(duì)恍然大悟：其實(shí)甲方根本沒法計(jì)算出各家贈(zèng)送資源的價(jià)值。也就是說，贈(zèng)送資源的多寡根本不會(huì)影響甲方的評估標(biāo)準(zhǔn)，他們只能看采購資源的價(jià)格高低。

案例2

某互金公司冠名了愛奇藝的一檔S級的綜藝，項(xiàng)目金額在8000萬+?？蛻粢呀?jīng)和媒體談好價(jià)格，希望找一家綜藝項(xiàng)目的服務(wù)公司，會(huì)給到基礎(chǔ)服務(wù)費(fèi)。

客戶組織比稿，標(biāo)書有三頁紙，寫滿了大大小小的方案要求。由于金額很大，乙方接到標(biāo)書后，組織了很多輪的創(chuàng)意風(fēng)暴會(huì)，為甲方設(shè)計(jì)了各種植入創(chuàng)意，甚至還規(guī)劃了social端的策劃和甲方APP端內(nèi)的運(yùn)營活動(dòng)。

最終，這家公司比稿失敗了。甲方雖然在標(biāo)書里寫了很多對植入創(chuàng)意和整合營銷的要求，但8000萬+的項(xiàng)目，甲方首先看重的是大項(xiàng)目的執(zhí)行服務(wù)能力。

乙方是否有足夠的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)、足量的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，遇到突發(fā)事件該如何處理，如何跟節(jié)目組做權(quán)益上的撕逼……這些才是重點(diǎn)，創(chuàng)意只是點(diǎn)綴罷了。

以上兩個(gè)案例，都是血淚教訓(xùn)。我想告訴你的是：這個(gè)世界絕不是誰更努力，誰就擁有更好的結(jié)果。凌晨3點(diǎn)起床賣早餐的人和馬云誰更努力呢？我們只有正確地努力，才能獲得預(yù)期的結(jié)果。

總結(jié)一下

不要做需求收集，而是要「需求挖掘」。你以為是橫向問題，其實(shí)是縱向問題。

不要做需求描述，而是要「需求拆解」。你以為溝通問題，其實(shí)是結(jié)構(gòu)問題。

不要做需求滿足，而是要「需求解決」。你以為努力問題，其實(shí)是焦點(diǎn)問題。

「彩蛋時(shí)刻」

1、我說了很多把握客戶需求的關(guān)鍵要素，我把他們濃縮為一份「需求校對清單」，里面有九個(gè)問題，可以幫你在實(shí)際工作中，校正自己的業(yè)務(wù)。

2、很多人以為，只要讓客戶滿意，客戶就會(huì)和我二次合作，這是典型的錯(cuò)誤思路。關(guān)于客戶需求的二次挖掘，還有三個(gè)心理誤區(qū)。

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作者公眾號：梁將軍（ID：liangjiangjunisme）